Ledelse i akademia

Master of Public Administration - 15 år med suksessfull lederutdanning

Den 7. februar 1997 inngikk Høgskolen i Sør-Trøndelag, Copenhagen Business School og Høgskolen i Nord-Trøndelag avtale om å etablere et masterstudium rettet mot offentlig sektor. Studiet fikk navnet Master of Public Administration.

Nå 15 år senere er dette studiet stadig en suksess og en rekke ledere både i Trøndelag og i andre deler av Norge er en del av et økende nettverk av MPA-ere. Fredag 27. april sluttet det 13de kullet av MPAere seg til nettverket og satte en verdig prikk over i-en for 15 år med internasjonal lederutdanning.

Denne suksessen hadde ikke vært mulig uten et nært og langvarig samarbeid mellom Høgskolen i Sør-Trøndelag, Copenhagen Business School og Høgskolen i Nord-Trøndelag. Dette er et samarbeid som kan stå som et skoleeksempel på hvordan man kan bygge en masterutdannelse på tvers av landegrenser.

På vegne av både HiNT og HiST hadde jeg gleden av å holde avslutningstalen under MPA-sermonien den 27. april og talen kan leses her.

Som dekan ved avdeling for økonomi, organisasjon og ledelse er jeg stolt over det grundige faglige arbeidet som er lagt ned i å skape en lederutdanning som er så god at selv kandidater fra Luftkrigsskolen har valgt MPA. At representanter for forsvaret velger lederutdanning ved HiNT er forøvrig ikke bare begrenset til MPA. Også ved vår Master i Kunnskapsledelse har vi hatt studenter med bakgrunn fra både luftforsvaret og hæren.

Introverte ledere

Lørdag kjøpte jeg tradisjonen tro Dagens Næringsliv. DN er en god avis alle dager, men lørdagsversjonen med magasinet er en nytelse i særklasse. Og denne gangen var forsiden midt i blinken. Akkurat som jeg i den siste uken har fundert på om det å være introvert og leder er en umulig motsetning, særlig når maratonaktige ledermøter står på dagsorden, kommer DN opp med en grundig artikkel om introverte ledere.

Som en av de som kommer ut av Myers Briggs-tester som en INTJ-type har jeg problemer med blant annet aktiv deltakelse i lange møter. Jeg foretrekker å bruke god tid på analyser av aktuelle problemstillinger, og er vel til tider kanskje for opptatt av hvorvidt et tema kan ha praktisk iverksettingsmulighet eller ei. Og det er ikke fritt for at jeg av og til har lurt på om jeg egentlig bare er litt sær.

Da er det jo greit å både finne oppbyggelig stoff i DN, men også kunne lese HR Norge sin artikkel om at Introverte ledere er perfekte for Milleniumsgenerasjonen.

Jeg kan ellers anbefale Judy Curson og Cassy Taylor sitt Introverted Leadership Toolkit, samt LinkedIn-gruppene Introverted Leaders og INTJ Masterminds Network.

Vi introverte kan lede, men det krever en viss tilpasningsdyktighet noe jeg har jobbet kontinuerlig med både som dekan ved HiNe og nå ved HiNT. Men lange heldagsmøter er stadig en utfordring.

Ledelse og makt

Jeg hadde gleden av å lede Falstad Lederseminar 2012 den 14. og 15. mars, noe som førte til at jeg fikk ansvar for både innledningsforedraget på seminarets første dag og oppsummeringen siste dag.

Temaet for konferansen var verdighet og makt, noe som ga meg anledning til å fundere på både intensjonsbasert ledelse og egne erfaringer som leder.

En ekte leder skal jo helst være motivert av andre mål enn makt. Og noen og
enhver av oss kan ha godt av å stoppe opp en gang i blant å tenke over hva som motiverer oss til å ta lederroller. Er vi drevet et ønske om å motivere våre
medarbeidere slik at vi sammen kan nå virksomhetens mål, eller er vi motivert
av privilegier av posisjon og den makt vi har over andre?

I min tid som IT-sjef ved en høgskole nordpå en gang på tidlig 90-tallet opplevde jeg å være den som hadde makt i forhold til hva som skulle være fokus for institusjonens IKT-satsing. Mine definisjoner, mine tanker og mitt fokus ble det sentrale rett og slett fordi hverken øverste leder eller de andre mellomlederne hadde min kompetanse. Resultatet var oppbygging av en klassisk administrativ IT-tjeneste, som jeg etter seks år i jobben kunne se tilbake på og konkludere med ikke var bygget for fremtidens utfordringer innen høgskolesektoren.

Jeg hadde lyktes ut fra et snevert perspektiv på det å skape og bygge opp en IT-tjeneste, men feilet ut fra et større, helhetlig perspektiv. Kanskje lot jeg meg
blende av makten som ligger i det å være fageksperten?

Klarer vi som har valgt å være ledere, i vårt daglige virke, å leve opp til John
Quincy Adams ord om at, “Hvis dine handlinger inspirerer andre til å drømme
mer, lære mer, gjøre mer og bli mer, da er du en leder.”?

Som IT-sjef inspirerte jeg neppe noen til å drømme mer, som dekan prøver jeg så godt jeg kan å ha fokus ikke på tekniske og administrative «bokser», men på den enkelte ansatte.

Forskning viser oss da også at støttende og imøtekommende ledelse gir mer fornøyde medarbeidere og dermed bedre lønnsomhet. Og lønnsomhet er jo noe både det private og det offentlige blir målt etter.

En leders fokus bør altså først og fremst være på den enkelte ansatte som individ og ikke på hvilken makt man kan inneha eller skaffe seg. På den annen side er ikke makt bare negativt, og vi skal ikke være så naive å underslå at makt er et nødvendig virkemiddel – underliggende eller direkte – dersom vi ønsker å få til forandring og utvikling. Så selv om vi som er ledere ikke skal la oss blende av maktbegjær kan vi heller ikke vende oss bort fra makten, men må tvert i mot søke å bruke den til beste for både den enkelte ansatte og for institusjonen.

Terrorangrepet 22. juli og læreplaner i ledelsesfag

Tragedien som rammet hele Norge den 22. juli har vist oss hvor mye gode ledere betyr. Måten blant andre statsminister Stoltenberg, H.K.H. Kronprins Håkon og ordfører Stang i Oslo har håndtert krisen på er eksempler på godt lederskap.Men dette er også bevis på gode menneskelige egenskaper som ikke uten videre kan læres.

I Dagens Næringsliv den 5. august uttaler nytilsatt rektor ved Høgskolen i Nord-Trøndelag, Steinar Nebb, at terrorangrepet den 22. juli må få følger for de enkelte studier. Som dekan ved HiNt sin avdeling for organisasjon, økonomi og ledelse er jeg klar til å være med på en slik gjennomgang.

Kanskje kan dannelsesbegrepet nå trekkes sterkere inn i høgere utdanning, og da særlig innen lederutdanningene?

Errare humanum est

Som ledere må vi ha det grunnsyn at den vanlige fagansatt både har evner, anlegg og interesser som er til nytte for både avdeling/fakultet og institusjonen som helhet. Dette er et grunnsyn som er vitalt når en utdanningsinstitusjon er i krise og man trenger å snu en organisasjon, tenke nytt og dristig.

Men for at vi skal utnytte vårt personale til det fulle må det være etablert en kultur der den enkelte føler seg ivaretatt, respektert og sett. Og det må etableres en kultur for det å feile. Det er gjennom feilstegene man lærer å gå, og det er via en lang rekke med fiaskoer man til slutt lykkes.

Ledelsen må bidra aktivt til å forme innovative, kreative og dristige medarbeidere. Da kan man ikke fokusere på byråkratene i Kunnskapsdepartementet sine infantile New Public Management ideer. I en tid med stadig mer rigide studieadministrative systemer, byråkratisering og kontrollrutiner skapes kun frykt, usikkerhet, ansvarsfraskrivelse og passivitet der frykten for å feile fører til at man klamrer seg til gamle løsninger.

Skal høgere utdanning, og særlig de små og utsatte institusjonene, våge å være kreative og nytenkende, må det i den enkelte institusjon bygges opp en kultur for at det er greit å gjøre feil, at det er ok at en fagplan ikke er helt i vater. Uten en viss sjenerøsitet blir vi alle systemets gisler der det mest “lønnsomme” er å sitte stille i båten.

I en organisasjon gjør alle feil. I en god organisasjon er det plass til feiling og prøving.

Teori X og Teori Y

I sin bok, The Human Side of Enterprise (1960), legger Douglas McGregor frem to teorier for å beskrive ansattes motivasjon.Han valgte å kalle disse to teoriene for Teori X og Teori Y.

Begge teoriene har som premiss at lederens rolle er å oppnå mest mulig økonomisk gevinst, men har to dimmetralt forskjellige syn på hvordan man bør gå frem i forhold til de ansatte.

Teori X antar at den gjennomsnittlige ansatte:

• Misliker arbeid og vil forsøke å unngå det.
• Har ingen ambisjoner, ønsker ikke ansvar, og vil heller følge enn å bli fulgt.
• Er selv-sentrert, og bryr seg ikke om organisatoriske mål.
• Motstår endring.
• Er godtroende og ikke særlig intelligent.

I hovedsak antar Teori X at folk arbeider kun for penger og trygghet. Under Teori X, kan en leders tilnærminger variere fra en hard tilnærming til en myk tilnærming.

Den harde tilnærmingen er avhengig av tvang, implisitte trusler, tett oppfølging, og tett kontroll, i hovedsak et miljø av kommando og kontroll. Den myke tilnærmingen er å være ettergivende og søke harmoni i håp om at de ansatte vil samarbeide når de blir bedt om å gjøre det. Imidlertid er ingen av disse ytterpunktene optimal. Den harde kan fort resulterer i fiendskap og konfrontasjoner med fagforeningene, mens den myke tilnærmingen kan resulterer i stadig økende krav om mer belønninger i bytte for stadig mindre arbeid.

I følge McGregor er Teori X svært lite hensiktsmessig og bygger på feil utgangspunkt. Tror man at ansatte ikke egentlig ønsker å arbeide og kun motiveres av lønn, vil dette fort kunne bli en selvoppfyllende profeti. McGregor lanserer derfor en annen teori som han kaller

Teori Y

Denne teorien tar utgangspunkt i en tro på at mennesker først og fremst lar seg lede av indre motivasjon, der faktorer som selvrealisering og faglig respekt er viktigere enn penger. Teori Y gjør følgende generelle forutsetninger:

• Arbeidet kan være så naturlig som lek og hvile.
• Ansatte vil være selvstyrte i det å møte sine arbeidsmål hvis de forplikter seg til dem.
• Ansatte vil være forpliktet til sine mål dersom de med dette kan oppnå selvrealisering
• Under disse forholdene, vil folk søke ansvar.

De fleste kan håndtere ansvar, fordi kreativitet og oppfinnsomhet er den vanlige egenskap blant mennesker.

Under disse forutsetningene er det mulig å justere personlige mål med de organisatoriske mål, ved hjelp av den ansattes egen søken etter selvrealisering. McGregor understreket at ledelse i henhold til Teori Y ikke innebærer en myk tilnærming. Ikke alle ansatte vil være moden nok til å oppfylle Teori Y, og vil kunne trenge en tettere kontroll i begynnelsen og deretter mindre og mindre kontroll etter som den ansatte utvikler seg.

Tett oppfølging, til dels tvang og ekstrem kontroll er jo det som for tiden preger akademia, ledet av byråkratene i Kunnskapsdepartementet. Samtidig som vi i den enkelte institusjon finner både ettergivenhet i frykt for bråk fra fagorganisasjonene og tro på at fagansatte jobber ut fra ønsket om faglig selvrealisering.

Selv mener jeg at intensjonsbasert ledelse, som i stor grad bygger på Teori Y, er eneste fornuftige filosofi for en dekan. Riktig nok finnes det akademikere som ikke har løftet en finger siden 70-tallet eller tenkt en ny tanke siden de fikk på plass sin doktorgrad, og jo da - en og annen må ha sine arbeidplikter stavet skriftlig før de gjør noe, men denne type ansatt er i fåtall. Og selv de kan løftes til å bli engasjerte og spennende medarbeidere bare vi dekaner gjør en innsats for å løfte dem.

Ledelse i akademia

BI-rektor Tom Colbjørnsen sine utspill om mer styrende ledere og Dekan Hans Petter Graver ved det juridiske fakultetet ved UiO med sin uttalelse om at: ”-ledelse ikke betyr noe, fordi grunnforskning er en aktivitet som hverken kan ledes eller styres”, er to helt motsatt syn på ledelse.

De som har vært lenge i universitets- eller høgskolesektoren vil rask kjenne seg igjen i Graver sitt synspunkt. Men jeg synes jeg ser en trend i forhold til ledelse som heller mer og mer mot Colbjørnsen sitt syn. Dette følger logisk av det stadig økende kravet til målstyring i sektoren.

Som dekan ser jeg helt klart at prinsippene om intensjonsbasert ledelse er ypperlig for akademia. Her kan man balansere mellom det å se sine ansatte og legge til rette for at de kan løse oppdraget og samtidig foreta de prioritering som er nødvendig for at man sammen med sine ansatte kommer i mål både på kort og lang sikt.

(Slideshare-forelesning: Intention based leadership)